La gerencia del talento humano no es lo que solía ser. De
planes de carrera a gran escala, las empresas entendieron que deben
concentrarse en promover y formar la gente clave. El gran desafío ahora es
construir murallas que permitan que aquellos con talento permanezcan en las
compañías. Ahora el ejecutivo es tan responsable de su futuro profesional como
la empresa. Esta relación es sostenible siempre y cuando ambos, empresa y
empleado, generen valor mutuo. ¿Estarán preparadas las empresas del país para
atender estos desafíos?
El
recurso más preciado
Cada organización tiene cargos que permiten desarrollar
las competencias de aquellos ejecutivos con mayor proyección. Estos cargos son
especialmente sensibles porque refuerzan habilidades en relaciones personales,
toma de decisiones o manejo de incertidumbre. Hay una recomendación puntual
para este tipo de puestos: no se deben dejar fijos, hay que procurar que nadie
llegue allí por burocracia y, de ser así, que no permanezca mucho tiempo. Esta
recomendación ilustra claramente cómo la planeación de carrera debe ser
ejecutada con criterios gerenciales. Cada día es más evidente que la mejor
forma de ser competitivo es tener la mejor gente. La tecnología es fácilmente
imitable y los recursos se consiguen, pero contar con individuos capaces es,
sin duda, el secreto del éxito.
Las reglas del juego en la planeación de carrera han
cambiado radicalmente. Por una parte, hay una creciente demanda por gente
talentosa en los mercados globales. Esta demanda vino acompañada de un ambiente
laboral mucho más líquido y turbulento; el concepto de permanecer en una
empresa de por vida quedó en el pasado. Más o menos desde que en 1997 la firma consultora
McKinsey&Company publicó el libro The war for talent, una amplia
investigación sobre la escasez del talento global, dejó claro un nuevo panorama.
Las empresas tienen que ser mucho más ágiles para atraer, promover y retener el
talento escaso. La dura competencia de las empresas estadounidenses y japonesas
en los 80 conllevó a un hecho insólito. Desde entonces, los ejecutivos son
igualmente responsables por su plan de carrera. Lo más común es que un empleado
permanezca pocos años en cada cargo, esto hace difícil el camino para ambas
partes.
Según Álvaro Cadavid, gerente de la firma Spencer Stuart,
el tema de recursos humanos se ha profesionalizado y valorizado en el país. “Antes,
esta responsabilidad no se asignaba a los ganadores en las empresas. Entonces
no se lograba atraer la gente más valiosa. Hoy, los recursos humanos están en
manos de jóvenes con especializaciones y posgrados, personas que ven en esto su
carrera profesional”, explica. Así mismo, las empresas en Colombia vienen
incorporando modelos cada vez más sofisticados en sus planes de carrera. Los
viejos programas en que se hacían capacitaciones generalizadas, sin medir
impacto y sin saber a quién se estaba formando, están quedando atrás. Las
empresas colombianas están aprendiendo a ser más específicas, a reconocer la
gente con potencial, promoverla, capacitarla y retenerla, identificar
candidatos para cuando se requiera reemplazar los cuadros de mando.
Nuevas
tendencias
Gerardo Gómez, gerente corporativo de gestión integral de
la Organización Corona, explica la nueva forma en que asume el desarrollo
humano: “Hay un cambio muy grande entre los planes de carrera que concebimos
hoy y los de antes. Las empresas eran muy estables y la planeación se
concentraba en crear cuadros de reemplazo específicos. Ahora, las compañías son
más dinámicas y las estructuras más fluidas, se requiere una mayor
flexibilidad. Lo nuevo es estructurar planes de forma anticipada, pero
visualizando áreas y no cargos puntuales, preparar a las personas en estos
escenarios para poder reaccionar siempre de forma adecuada”. En Corona hay
claridad en estos puntos. La organización trabaja en planes de evaluación que
no se concentran únicamente en resultados, también hace énfasis en competencias
y en valores. Por ejemplo, si la gente no se ajusta a la cultura de la
organización, no hay posibilidades de hacer carrera. Respecto a sucesión de
ejecutivos, procura tener al menos tres reemplazos posibles en cargos de
responsabilidad y los selecciona en tres horizontes a corto, mediano y largo
plazo. Este trabajo de identificación viene acompañado de la formación de estos
ejecutivos. Gómez incluso tiene identificada una lista de ejecutivos a los
cuales busca retener a como de lugar.
Un aspecto más fundamental cambió en cuanto a la relación
empleado - empresa en los planes de carrera. En el pasado, las empresas no
entendían que su principal activo era la gente y tal vez por ello no se
percataban de invertir y medir su retorno. Esta visión dio inicio al punto
crucial en la estructura de cualquier plan de carrera. Una relación de mutuo
beneficio en términos de valor. Las empresas y los individuos deben estar
juntos hasta el punto en que mantengan una situación de mutuo beneficio. El
libro Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, de
Jim Collins, quien se hizo famoso por su publicación previa Built to last,
ilustra muy bien esta relación. Las empresas tienen que trabajar con la gente
adecuada y las personas que no mantengan su ritmo deben salir. El experto en la
materia, José Vicente Pombo, hace especial énfasis en este punto y explica que
el término empleabilidad es el que mejor lo ilustra: “El concepto de
empleabilidad es el corazón de las relaciones laborales hoy, significa ser
útil. Los empleados, al igual que las empresas, tienen un retorno. Esto es lo
realmente nuevo en la ejecución de planes de carrera”.
Desafío
mutuo
La empleabilidad acentúa el conflicto entre estructurar
planes de carrera de por vida y que las personas sean las responsables de
definir los peldaños de su vida profesional. Allí, en la relación de valor, los
desafíos son más grandes de parte y parte. Por un lado, las empresas deben
presentarse como el mejor lugar para estar, construir una propuesta convincente
hacia el futuro y formar incluso a aquellos que estarían en la competencia. Los
ejecutivos, por su parte, tienen el gran reto de conocerse a sí mismos y sus
motivaciones. Solo de esta manera podrán aprovechar las bondades de tener
libertad planeando su futuro.
El estudio de Kenneth Brousseau y Korn Ferry, que evalúa
la proyección de los altos ejecutivos y que se utiliza en la valoración de los
candidatos en el concurso CEO del Futuro, clasifica a los ejecutivos según sus
motivaciones y enfoques de carrera en expertos, competitivos, aprendices y
empresarios. Esta clasificación es muy útil para evaluar si una persona está
siguiendo un plan de carrera adecuado. Es decir, si la motivación de un
ejecutivo es avanzar rápidamente en una organización, lo que caracteriza a una
persona competitiva, se desempeña en una empresa de estructura plana sin
posibilidad de ascender, la dificultad no es de la empresa sino del ejecutivo.
Este individuo, sin duda, debe dirigirse a otra empresa que se acople mejor sus
motivaciones. Pero si el objetivo de este ejecutivo es adquirir conocimiento y
refleja la motivación de un aprendiz, rotando en este tipo de organización
plana, estaría cumpliendo con sus aspiraciones profesionales.
Por su parte, las empresas enfrentan al dilema de formar
gente con la libertad de ir a otros puestos. En la práctica, los planes de
carrera se convierten en un juego de probabilidades en que se espera se logre
retener el mayor porcentaje de gente talentosa. Una solución válida es aceptar
esta realidad. “Hay empresas reconocidas por ser escuelas y otras por esponjas”,
dice Cadavid. Las primeras saben que un porcentaje de su gente va a gerenciar
áreas determinadas. El concepto aquí es responsabilidad, desarrollar talentos
para sí y para los demás. Es el caso de Procter & Gamble, famosa por formar
los gerentes de mercadeo de muchas otras empresas del mundo. Otros casos van
más allá, como el de McKinsey & Company que, a pesar de invertir grandes
recursos en su gente, mantiene una política de up or out, que significa que la gente tiene que estar creciendo en
la compañía mientras permanece en ella. Sin embargo, Luis Andrade, director de
McKinsey en Colombia, advierte que estos esquemas que funcionan bien en firmas
de servicios profesionales no aplican al resto de las empresas. En ellas cuando
la gente está haciendo bien su trabajo, no hay sentido para alejarlas.
Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero
Autor: Carlos Andrés Vanegas
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