Aprender de los fracasos

Detrás de las grandes quiebras y las derrotas en el mundo empresarial casi siempre hay ejecutivos preparados y con liderazgo. Entonces, ¿cuáles son las verdaderas causas de estos descalabros y qué se puede aprender de ellos?

¿Qué tanto sabemos de por qué fracasan las empresas? ¿Qué explicación tiene que una gran compañía nacional o internacional esté a punto de desaparecer? Exceptuando los casos de falta de ética, como Enron, WorldCom o Parmalat, entre otros, no hay argumentos muy convincentes para explicar estos fracasos. Una razón podría ser que el ejecutivo que fracasa es un incapaz. Pero –si bien las dificultades más grandes en una empresa son consecuencia de errores en su dirección– generalmente la gente que llega a estos cargos está muy bien preparada, ha demostrado liderazgo y ha obtenido grandes éxitos en el pasado. Incluso, muchos de ellos –antes de convertirse en la mayor decepción– han sido grandes líderes empresariales a quienes todo el mundo antes admiraba. Otras razones podrían ser que el directivo no se esfuerza lo suficiente, que no es un líder o que no sabe ejecutar. Pero al parecer estas tampoco parecen ser la causa. Normalmente, cuando el ejecutivo está en serias dificultades realiza el mayor sacrificio y despliega su liderazgo y ejecución como nunca antes. Definitivamente el problema debe estar en otra parte.

Hace unos años Sydney Finkelstein, profesor de la Escuela de Negocios Tuck, de la Universidad de Dartmouth, y escritor frecuente de Harvard Business Review, se propuso la tarea de entender por qué fracasan las empresas. Así, en sus investigaciones, Finkelstein identificó y estudió los casos más destacados de derrotas y quiebras empresariales en el mundo. El resultado es su libro Why smart executives fail, publicado en el país bajo el título Por qué fracasan los ejecutivos brillantes y qué pueden aprender de sus errores. Las conclusiones de Finkelstein son muy útiles para las empresas de hoy y pueden ayudarlas a no cometer grandes errores. Según sus planteamientos, seis aspectos hacen que un directivo fracase y, con él, su empresa: (1) se aferra a una visión incorrecta de la realidad, (2) decide no hacerle frente a la innovación y al cambio, (3) ejecuta brillantemente una estrategia equivocada, (4) confía demasiado en la propuesta de su empresa, (5) interpreta mal a la competencia, y (6) hace caso omiso de información vital. Los casos que Finkelstein resalta hablan por sí mismos.

El ego que ciega a las empresas

Pasa con más frecuencia de lo que se piensa. Las empresas embelesadas con los éxitos del pasado y su posición de liderazgo empiezan a concebir el mundo de una forma distinta. La visión de sí mismas, de la competencia, de los proveedores y de los clientes cambia radicalmente. En este punto esencial están, según Finkelstein, los más grandes descalabros empresariales: cuando se cree haber encontrado la respuesta a todos los problemas y el secreto del éxito perpetuo. Incluso, gigantes como IBM han sido presa de este mal.

Por su parte, en los años 90, Motorola, pionera en telefonía celular, tenía más del 60% del mercado estadounidense. La empresa había sido una historia de éxito e innovación desde su fundación en 1928 por los hermanos Paul y Joseph Galvin. Juntos desarrollaron tecnologías tan importantes como el primer radio para vehículos, el primer buscapersonas, los primeros microprocesadores y, a finales de los 70, la telefonía móvil análoga. Para los años 80, Motorola tenía proyección internacional y fue reconocida con el Premio Malcolm Baldrige a la calidad. Sin embargo, cuando la telefonía móvil digital empezó a invadir los mercados, Motorola estaba tan convencida de su experticia y posición en el mercado, que durante muchos años se negó a utilizar esta tecnología. Nokia y Ericsson aprovecharon la situación y se convirtieron en las multinacionales que son hoy. ¿Qué pasó? Motorola perdió su visión de la realidad.

¡Ejecutar muy bien el fracaso!

Por otra parte no entender la realidad puede llevar a los ejecutivos a ser verdaderamente brillantes en ejecutar una estrategia, lamentablemente una estrategia equivocada. En los años 80, General Motors invirtió más de US$45.000 millones para automatizar todos sus procesos, cantidad con la que podría haber comprado a competidores como Toyota y Nissan. A Roger Smith, director ejecutivo en ese entonces, se le ocurrió automatizar todo al ver que su producción perdía competitividad frente a la competencia japonesa. La compañía se embarcó en este empeño y se olvidó de un detalle: siempre será necesario el ser humano en las empresas. A pesar de las cuantiosas inversiones, la compañía perdió mucha más competitividad entre 1984 y 1991.

Ejemplos de ejecución de una mala estrategia por una mala percepción de la realidad se dan todos los días. El boom de las .com es una muestra de lo poderosa que puede ser una idea errada. En su momento, los mercados del mundo entero estaban equivocados. Finkelstein aporta muchos casos. Kun-Hee Lee, hijo de Byong Chull Lee, fundador de Samsung, quien creó la empresa en 1938 para la producción de fideos, reemplazó a su padre en la dirección de la compañía en los 80 y se obsesionó con la idea de producir automóviles. A pesar de que sus principales directivos, la gente y el gobierno coreano se opusieron a la idea, Lee persistió. Al final, el proyecto no funcionó y se convirtió en uno de los mayores descalabros en la historia empresarial de ese país. Sony también se equivocó cuando compró en 1989 Columbia Pictures. Como en el caso de Samsung, se alejó de lo que en realidad sabía hacer. Afortunadamente, estas multinacionales supieron reponerse de los errores y hoy mantienen el dinamismo e innovación que las caracteriza.

Delirios de perfección

Es evidente. Las grandes equivocaciones en las empresas no se dan tanto por las capacidades de sus ejecutivos sino por una mala percepción de la realidad. Los grandes fracasos no se dan de un día para otro; son el resultado de errores pequeños, que no se perciben, pero que al final desatan una gran catástrofe. Una de las causas de esto es la tendencia de muchas empresas a creer que no hay nada mejor en su sector. Esta variedad de empresa, que Finkelstein describe como empresa zombi, está tan convencida de sí misma y de su liderazgo, que no identifica innovaciones, competidores nuevos y amenazas de mercado. Este es el secreto de pasar de un éxito rotundo a un profundo fracaso.

El mensaje se repite, las empresas y sus directores deben tener cuidado con su ego. Cuando los medios, los empleados, el presidente e incluso la competencia misma elogian a una empresa, ¡una catástrofe puede estar por venir! Es más. Demasiado énfasis en relaciones públicas puede ser tremendamente perjudicial y según Finkelstein es recomendable alejar su visión de las decisiones estratégicas de una compañía. Su trabajo consiste en resaltar lo bueno de la compañía, pero lo que es bueno hacia el exterior no lo es tanto para el interior. Para cualquier compañía, es fundamental permanecer siempre crítica y reflexiva. “Debemos poder criticarnos para tener éxito”, es una frase celebre de Michael Dell.

De hecho, el descubrimiento aquí es que el problema no es de liderazgo. A veces, el discurso de un líder es tan convincente que puede nublar la visión de todo un equipo. Las empresas inconscientemente generan un ambiente de optimismo que repele al que piensa diferente. Es decir, a veces sin intención, las compañías bloquean la comunicación en su euforia. Difícilmente, un empleado le diría algo a Kun-Hee Lee o a Roger Smith sobre el futuro de Samsung y General Motors. Por ello, en vez de castigar, una empresa debe estimular a los empleados críticos que muchas veces son los que tienen información de mercado útil para prevenir catástrofes. En estos casos, la información lo es todo.

¡Pero la respuesta estaba ahí!

El tema es vital en la propuesta Finkelstein. La gran mayoría de los descalabros empresariales se habría podido prever de haber utilizado la información correcta. Hace años, cuando aconteció el escándalo de Coca-Cola en Bélgica, en el que algunas personas se intoxicaron por averías en una planta de producción, la compañía se demoró en reaccionar, aunque tenía la información. Motorola contaba con la tecnología de telefonía móvil y por alguna razón no quiso hacer caso a la información de mercado que decía que este segmento estaba creciendo ampliamente. A pesar de que todos los equipos de la división de béisbol de Estados Unidos estaban obteniendo grandes resultados al incluir jugadores afroamericanos en los años 40 y 50 en sus equipos, el equipo Medias Rojas de Boston solo lo hizo cuando era evidente que no podría sobrevivir sin ellos. Las empresas no están exentas de cometer errores, pero deben tener la valentía de salir adelante y aprender de sus errores.

La oportunidad de aprender

Escudriñar las causas del fracaso es, sin duda, una gran oportunidad para aprender del éxito. Empresas cada vez más conscientes de su posición en el mercado, innovadoras, con capacidad para adquirir enseñanzas del pasado, de lo bueno y de lo malo, son lo que necesita el país para lograr competitividad. En Colombia, muchas empresas son vistas, por mérito propio, como excelentes. Otras tantas vienen en camino de consolidarse como compañías insignia en su sector. Si algo nos puede dejar el libro de Finkelstein es tener mucho cuidado cuando en una empresa nadie se atreve a pensar distinto al gerente. No necesariamente el que está arriba siempre tiene la razón y tener gente capaz de defender una idea propia es de gran utilidad para cualquier compañía. 

Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero